更新时间：2022-11-20 13:58
外包管理是指依据服务协议，将某项目服务的持续管理责任转嫁给第三者执行。
形式活动外包(Contracting out the activities)、服务外包(Outsourclng the service)、内包(Insourcing)、合包(Co—sourcing)、利益关系(Benefit-based relationships)。其中合包和利益关系这两种方式本身尚属崭新的观念，运作方式仍在持续发展中。
业务外包这个新兴的管理模式以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多国内外企业采取的一项重要的战略决策。
评审外包可行性
评审是合同评审和交付能力评审的总称，即对市场部签定的合同条款、约定产品特性和市场前景、自身设计能力、生产能力和制造成本进行综合分析。评审是决定是否外包以及如何外包的基础。评审工作一般由市场、采购、设计、生产和品质等部门的专家约6-15人组成的评审小组来完成。评审不仅仅只是外包可行性分析，而且要形成系统性文件，具备可操作性，如设计方案、工序控制要点、关键参数检测方法、外包进程表及相关责任人等。尤其要关注新产品的评审。可行时应该邀请多个潜在合同制造商代表参与讨论。三种可供选择的方案包括：一是自建或改造生产线，自行设计和制造；二是自已完成设计后委任合同制造厂家；三是根据与需方达成的验收标准，全过程外包。至于采用那种方案，还要看产品的市场前景和自身的交付能力。在现代商业社会，产品的市场寿命最多不过两年，有的甚至还要更短。因此，第二种方案对一些年轻的中国企业来说不失为上策，既发挥了自身的人才优势，控制了上游资源，又利用了老企业制程工艺成熟的长处，而且资金占用率也比较低。
合同制造商评估
合同制造商是外包的载体。合同制造商评估是外包管理中最关键的一个环节。评估通常由工厂评审制造能力评审和样品认证三部分组成。工厂审核是对潜在合同制造商的品质管理体系和技术能力进行现场考评。潜在合同制造商指有合作意向和具备一定供应能力的生产厂家。审核工作一般由采购部组织品质管理及工程等部门的专家共3-4人组成。审核的依据是本公司的管理要求。审核的主要内容包括：品质管理体系、环境与安全体系、工序控制、生产计划系统、员工士气及教育培训等。审核结果应形成书面报告，作为是否继续制造能力评审的依据。评估的另一环节是制造能力评审。这一项很重要，但却往往被大多数厂家忽略。实际上外包中的合同制造商相当于供方制造车间的角色。制造能力评审从本质上讲，就是将上一步有关外包产品的评审结果，如设计要求、关键工序要求、关键材料要求、验收标准、交付条约等，与合同制造商方面的相关人员进行讨论，以确保合同制造商完全满足合同要求。如达不到要求，可考虑在不影响产品性能的基础上，适当放宽公差或其它加工/制造条件。评审结果应形成文件，注明全过程质量控制措施、质控文件的编号、关键参数测量方法及所使用仪器仪表名称等。合同制造商评估的最后一个环节是样品认证。当然，这里的样品也可能仅是类比产品而已，但它至少是合同制造商生产能力的一个缩影。这里有两点值得注意：第一，合同制造商在提交样品的同时应附带自己检测合格的报告，注明所采用标准的代号，因为对方在检查时要参考或类比合同制造商提交的报告；第二，采购商不应因某个产品或某个产品的某项性能不合格而就此淘汰该合同制造商，而应让其重新调试或重新送样，直到所有项目全部合格为止。
跟进管理
选定合同制造商以后，要在外包过程中进行跟进。跟进即对当前合同制造商供应质量的稳定性和品质保证体系的连续性进行监督和控制，并形成文件归档，然后定期反馈给合同制造商，以便及时采取相应的纠正及预防措施。跟进的主要内容包括：检查、检验、品质保证体系审核等。由于外包物品直接面向需方，检查就显得特别重要。检查不仅仅局限于最终产品，而应涉及来料、工序和一切可能影响产品性能的环节。“在合同制造商制造车间所做的一切检查活动既不能减轻其提供合格品的责任，也不排除以后的拒收”。
1. 目的
将本公司生产工程的一部分委托他公司(以下称为外包)代为加工时,为使其外包管理能推行顺畅,特制定本办法。
2. 适用范围
仅适用于直接生产的原材料、半制品的外包。
在决定外包时，应考虑下列各点：
（1） 须利用本公司所没有的设备、机械及专门技术时。
（2） 要补充本公司的生产能力不足时。
（3）为降低生产成本时。
（4） 认为比自已制作更有利时。
外包品的决定、变更及中止，须由生产管理部将目的、规格、品质、计划数量、预算筹措，列明呈制造部经理审核，并转呈总经理决定。
选定及变更
对于所决定的外包项目，生产管理部应根据生产计划及各种资料、调查并初定外包厂商后，会同研发、生产技术及品管等有关部门的意见后再做决定。
联络
生产管理部对于新的外包厂商的设定、现有外包厂商的变更或契约解除等，应迅速报告制造部经理。
1 契约签定
外包契约签订，是在双方代表的同意下交换契约书。
2 估价
生产管理部对已选定的外包厂商，会商估价后决定外包单价。重要的估价会商，须事先得到总经理的认可。
3 规格书
研发部做成有关外包品的规格书或蓝图后，由生产技术部对外包厂商说明其内容，并由品管部给予品质管理上的指导与管理。
4 管理
验收、保管、出库等管理依本公司相关规章处理。
5 其他外包契约应注意事项
共存共荣，为维护双方的利益，确保共存共荣的实质，双方应互相理解信赖。
1 外包经营辅导
外包经营辅导，包含技术等有关的援助、建议与劝告。
（1） 对与经营技术有关的品质维持改善、增产、降低成本等项目，如认为有必要时，应对外包厂商提供适切的援助、建议、劝告。
（2） 外包厂商亦应依照主旨，努力实行，以期收到良好效果。
2 投诉对策
契约期间，由于契约内容的变更，使外包厂商遭到损害或不利的事态发生，由外包厂商代表者提出投诉时，应慎重检讨，以最大诚意迅速解决。
3 技术指导
为提高生产力或提高品质，认为有必要时，生产技术部门应派技术者或作业者协助对外包厂商的技术指导。
1 对外包厂商委托工程中，如包含有本公司保有的工业所有权（专利权）时，仅对本公司的外包品同意其实施权利。
2 对外包厂商保有的工业所有权，包含于委托工程中，如与第三者发生纠纷而使本公司蒙受损失时，不论其属于过失或故意，都要由外包厂商负责。
3 对因委托加工工程而有新发明或新设计时，经协议后应以使双方都不要受到不利的方式为准则，加以处理。
3 保密
（1）本公司不可将外包厂商保密事项泄露于第三者，外包厂商亦不可将对本公司保密事项泄露于第三者。
（2）契约期间或契约解除后双方如有违反，不论是过失或故意均应负责。
（3） 双方的责任者应将保密的重要性告知，使双方有关人员认识，以期万全。
外包公司内部的管理制度并非不关业主的事儿，相反它对于外包项目建设成败和运维质量起着至关重要的作用。业主并不需要直接涉入外包公司的内部管理，但必须要了解与项目直接相关的管理制度，这样可以预先判断项目实施过程中可能得到的外包公司的政策支持力度，对管理制度的考查内容主要包括：
a、项目管理制度
要求有标准化的、完善可行的项目管理制度及相关的行政管理体系，能够确保项目负责人对项目资源的控制力度及对公司内部其它资源的协调力度。
b、绩效考核制度
要求有完备可行的绩效考核体系，绩效考核要与项目质量直接挂钩，绩效考核要包括长期绩效和短期绩效，绩效考核结果要与团队和个人利益相对应，要切实持行绩效考核制度。
c、执行情况说明
公司要定期出具对项目管理和绩效考核执行情况的书面说明，以确保项目的进展在公司的总体控制之中，所有资源既能合理安排又不过度使用，确保项目团队的服务水平保持在一定的高度。
B、项目组成员的稳定性
任何项目都需要一定的需求熟悉过程，尤其是运维项目对人员的稳定性要求更高，频繁更换项目组成员对于项目的总体质量会造成严重影响。
a、出示参与人员合同复印件
参与人员必须是外包公司的固定员工，至少已经通过了试用期，原则上应在公司工作一年以上（或者有两年以上相关工作经验）
b、参与人员在公司已服务的年限
公司员工的总体稳定程度可以从侧面反映公司整体经营策略的稳定性以及公司文化的凝聚力。政府项目通常利润低、难度大，如果不是对公司忠诚度很高的员工，很难理解项目的战略意义，并能圆满完成任务。
C、公司相关资质
资质是行业主管部门对于本领域内企业的一种能力认证，虽然资质本身并不决定项目的成败，但资质可以说明一个公司的整体实力，说明在项目组的背后有多大的支持能力。
常见的企业资质包括系统集成资质、安全资质、软件开发资质（如软件成熟度CMM认证）、管理资质（如ISO 9000认证）等等，要根据所外包的项目要求进行选择。