不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈（Focus Behavioral Event Interview, FBEI）来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合。

在进行BEI的时候，访谈者访谈的重点是在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。

STAR方法主要有4个问题：

S（situation） 　“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”

T（Task） 　“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”

A（Action） 　“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。

被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？

被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？

被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？

R（result） 　“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”

STAR是BEI最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用STAR提问。但是STAR也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点：

（1）从正向的事件开始。

（2）遵循事件本身的时间顺序。

（3）探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。

（4）强化被访谈者多说有用的素材。通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。

（5）了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。

（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。

为了能够更好地应用STAR技术，更加客观地反映被访谈者的实际情况，我们在访谈的过程中还要注意以下几点：

（1）在对访谈者进行STAR提问时，避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。

（2）当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？

（3）避免问题转向绝对化和抽象化。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。我一般不会使用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而我一般会用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？”

（4）避免使用现在式和未来式的问法。“在这样的情况下，您会做什么？”， “下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。

（5）避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：“您当时做了些什么？”

（6）避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？”

（7）避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。

“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”

对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。

（8）不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。

作为人力资源管理咨询顾问，行为事件访谈法是经常会使用到的一种重要工具，我们通常也把行为事件访谈法也称为BEI访谈法，即Behavior Event Interview，是由关键事件技术（Critical incident technique：CIT）基础上发展的一种访谈技术。BEI主要用于确定优秀工作人员的特征，而CIT主要用于确定工作的任务成分。

BEI最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法，通过一系列的问题如“您当时是怎么想的？”“您是怎么对他说的？”“您采取了什么措施？”等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的分析，挖掘其职位的任职特征。

BEI是一种专业性很强的访谈方法。面对各种各样的被访者，如何在有限的时间里挖掘出大量有价值的信息的确是一门学问。通过我在人力资源管理咨询项目中使用BEI访谈法的经验，总结出了行为事件访谈的基本程序。

介绍和解释的目的是介绍自己，说明访谈目的与方式。首先，应以轻松的口吻作自我介绍，并向被访者说明访谈的目的与访谈程序。这一“热身”步骤的重要作用是创造融洽和谐的谈话氛围。有时我们需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助消除被访者的疑虑，避免产生紧张情绪。

这一步骤的主要目的是让被访者描述他的最重要的工作任务和职责。我们请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在职位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中做出判断。从此步骤我们主要收获除了弄清对方的工作职责外，便是从被访者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口

这是访谈的核心步骤。我们通过请被访者“讲故事”，采集被访者在职位上经历过的典型或关键事件（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）的详细资料。为得到每个“故事”的完整信息，通常需要被访者不断地回答下列问题：当时出了什么事情？为什么会出现这样的事情？当时您是怎么想的，您打算怎么做？您实际上是怎么做的？您与哪些人一起处理这件事情？最后结果如何？

这是BEI访谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是被访者想不出描述什么行为事件，就是描述过于简单，甚至还有些被访者洋洋洒洒以至于跑了题。正是在这样的情况下，我们的专业技巧得以充分体现：需要通过有目的的提问，帮助被访者整理思绪，引导他们集中谈了真正体现其任职特征的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。

例如，被访者说道：“我要定期收集一些信息”，仅有这一信息并不足以证明被访者是否具有相关的任职特征。我们则需要马上追问：“是上级要求您定期收集信息还是您自己主动收集的？需要收集哪些信息？您一般会通过哪些渠道去获得您所需要的信息？”被访者回答：“公司要求我们每年要提交销售计划，我们一般可以从客户那里得到他们下一年度的业务规划，从中分析出所负责区域的基本销售订单数量及金额，然后分解到销售计划里面去………”我们随即把回答记下。这些行为事件的细节，结合其职位职责分析出该职位的任职特征，从而建立任职资格模型的“原料”。

此时，我们请被访者归纳胜任该职位所需的素质、知识、技能等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见收到尊重。实际上我们通过这个步骤对访谈进行回顾和拾遗补漏。

访谈结束，应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，撰写访谈纪要，详细记录所获得的信息，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格以至于他的工作场所的特点有时也需要被记下。访谈纪要则是我们后续方案设计重要的“原材料”之一。